A集团是一个大型制造企业，资产过百亿，正以50%的年增长速度扩张。2010年3月初，正是新年伊始，但身为集团人力资源总监的页总却焦头烂额。

　　“二月份集团员工离职人数：A事业部207人;B事业部78人;C事业部497人;D事业部69人……共计1023人，其中……”，看着月度工作汇报上这一串鲜红的数字，即使在阳春三月，页总仍是冷汗直流。

　　“小张，你过来一下”(小张是人事经理，负责员工关系和离职管理)。

　　“页总，您找我。”

　　“二月份一个月，集团就离职1000多人，基本上是集团总人数的10%了，一月份离职人数也有六七百，员工离职的主要原因是什么?”

　　“页总，这方面我们做过统计和调查，主要就是薪酬问题。我们集团的薪酬相对来讲太低了，基本就在市场的40分位左右，员工跳槽后基本上都比现在高，所以现在员工流失这么严重，同样，招聘那边也有压力，这我也没有办法呀。”

　　“薪酬太低?好吧，你让小王过来一趟。”(小王是薪酬经理，负责薪酬)……

　　这样，在三月底，通过总裁会议，集团制定了调薪方案并赋予实施，员工薪酬调整平均涨幅10%(以往调薪的幅度并没有这么大)。

　　“三月份集团员工离职人数：……共计762人……”

　　“四月份集团员工离职人数：……共计854人……”

　　“小张，小王，现在集团已经调整了薪酬，为什么员工的流失还是这么多?而且，四月初薪酬调整完，反而员工的离职数量比三月份还要多，这个问题你们要好好调查一下。”

　　通过半个月的员工座谈和问卷调查，小张、小王发现，员工所谈及到的薪酬问题并非之前认为的薪酬偏低，问题实质包含了三方面：

　　1、员工不清楚自己的薪酬来源，仅仅是每个月工资卡上数字的增加，为什么这个月是这么多就不知道了(由于薪酬保密，集团未采取工资条或者邮件发送的形式让员工清楚自己的当月薪酬);

　　2、集团薪酬体系不完善，薪酬组成没有公开，每个员工并不清楚自己的薪酬组成是什么样，甚至连福利保险员工都不清楚是怎么回事(A集团属于制造行业，大部分员工学历并不是很高，从事的也是基础的操作工作，在他们眼里，他们所关心的仅仅是自己每个月能拿到多少钱);

　　3、薪酬与考核脱节，造成优秀员工和表现较差的员工在薪酬上差异不大，员工薪酬很难实现按业绩付薪。

　　另一方面，A集团推行全员职称评定，对于不同职称还有相应的职称津贴，从收入总额来讲，A集团员工的收入在行业内属于中等偏上的，但由于没有对问题进行深入研究，而是盲目的主观判断，使得A集团在员工成本上有了大幅提升，不利于组织长期发展。后期人力资源中心对集团员工进行薪酬介绍和讲解，同时加强组织协同和考核，六月份开始，员工流失率大大下降，企业恢复了正常发展状态。

　　薪酬问题的实质

　　薪酬，在每个企业来讲都是比较敏感的话题，员工平时所谈论的话题也多倾向于薪酬方面，因此，当员工提出离职时，人力资源的人员往往觉得是因为薪酬的原因造成的员工离职，同时，大家本能想到的就是薪酬偏低，但是薪酬原因并不一定就是薪酬偏低，即使是通过离职面谈员工口头说明薪酬偏低，作为企业的人力资源人员也应该结合具体情况进行深入研究，挖掘薪酬问题的实质，而不是简单的凭主观感受去做决定，这样不但会给企业造成损失，同时也不能解决实际问题。企业中薪酬问题常见有以下几种情况：

　　第一、薪酬缺少激励。这也是比较常见的情况，员工会普遍反映薪酬低，没有竞争性，往往员工会说谁谁谁都比我高，谁谁谁去哪一个公司工资都增加了……

　　第二、薪酬不够透明。企业实行薪酬保密，因此对于涉及薪酬的信息是绝对保密，员工不清楚薪酬组成是什么样，绩效工资有多少等等，对于员工的付出，员工不清楚自己的回报是怎样，出现工资谜团;

　　第三、薪酬协同不足。根据企业一般付薪原则(按岗位付薪、按能力付薪、按业绩付薪)，薪酬会和组织、职业发展、考核等不同模块有密切联系，但企业往往将人力资源的各个模块独立运作，与薪酬的协同不到位。

　　此外，还会有一些如薪酬拖欠、克扣等不合理现象。

　　由此可见，A集团的薪酬问题实质是第二和第三种情况。

　　首先，作为企业，为了保留人才，通常都会采取薪酬保密，但是科学的方式是相对保密，或者称为动态保密，企业需要做的是不泄露他人薪酬数据即可，并不需要做到严格的连薪酬组成等都不告知员工，相应的，如果企业在设计薪酬时可以多元化、丰富化，告知员工后，员工反而会觉得公司在薪酬福利方面做的很全面、很到位，相比之下，其他企业就不具有什么竞争力了。

　　其次，企业在设计薪酬组成时要结合员工工作实际，对于不同工种设计不同的组成模式，使员工觉得薪酬有针对性、聚焦性。如，对于一线员工的薪酬可以设计成基本工资+计件工资+绩效工资+其它的模式，其中以计件工资为多数，这样多劳多得;销售人员的薪酬就以基本工资+销售提成+其他的模式，所有的业绩表现都以销售提成的模式体现，不但有激励性，也体现了销售人员的工作模式;研发人员的薪酬更多则需要侧重在项目绩效上，由于研发项目的周期不同，也需要严格设立时间节点和阶段性考核模式，这样则更贴合研发的实际情况。

　　最后，企业针对不同阶段，以及企业的战略发展模式，可以设计不同导向的薪酬体系，动态调整，以应对不同时期员工所反映的不同问题。