“危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。” 引用任正非则言

　　“如果没有预见，没有预防，（到了冬天）就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了！”这话讲起来很实在，即使是在MBA的课堂上，也不一定能听到。“如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”这就是华为人的高瞻远瞩。

　　寻找“短板”，经历了资本原始积累以后，很多企业在迈步子。看起来是规模大了，新进的人也多，部门很齐全了，产值、销售、纳税等指标也是“涨声”一片。但是，很多企业普遍存在的问题也让人有所感触：该下的文件下了，什么“执行力”、“精细管理”、“领导力”也谈了很多，效果却不怎么地。比如说：

　　（1）企业文化及制度：

　　很多企业的企业报、企业内刊等载体是有了，但“宣传”的比较多，发自员工内心的文章则没有什么影子；比较有价值的批评、检讨比较缺乏，或者根本看不到，讲的几乎都是“形势喜人”、“继续看好”、“不断提高”；投稿的人，根本就没几个，这期没出就愁着下一期是不是“无米下锅”。

　　在“企业目标”、“经营哲学”、“质量方针”、“工作精神”等方面的口号是不缺的，但常见的是“追求卓越”、“永无止境”、“客户至上”、“精益求精”，至于人力资源管理理念则是“以人为本”、“尊重知识、尊重人才”、“环境留人、事业留人、待遇留人、情感留人”，标语也都在墙面上刷了一把或者还印成小册子，却没有行动、行为支撑，喊得越多，越让人感觉是虚无飘渺的，感觉是“竹篮打水”，显然，这就谈不上企业文化的“落地开花”了。比如说某个企业的经营理念是“追求卓越，永无止境”，该企业做了十几年，直到现在的现状依旧是：人力资源部≈招工部，质量管理部≈质检小组，如此“追求卓越”，倒是很有讽刺意味。

　　企业中存在的“隐性文化”常见的现象是：讲真话的人没有市场，讲空话的比较吃香；有问题，能推则推，实在推不过去就应付一下，拿点会议纪要忽悠一翻，也算是个“交代”；日常工作中，划“部门、科室”为界，各自为政，没有什么交流，更谈不上“深度汇谈”，想问题、办事情多数是基于明哲保身；出了问题，真的遇到挨骂的时候，就低着头，憋足劲，就算“忍气吞声”吧，反正熬过其时就万事大吉了。

　　至于工作没有做好的真正原因、改进的可执行程序以及事后反馈、检查则荡然无存；要是遇到得罪人的事情，往往是睁只眼闭只眼；企业内部的小派系、小团体，自然是很有成长的空间；遇到事情才想到去弄个“……管理制度”、“关于……的通知”，或者“……制度（试行）”出来，感觉象是“救火”；至于制度本身或者规定之间，谈不上什么体系，更不用说协调，一年到头老在修一下、补一点，总让人感觉“丈二和尚摸不着头脑”，真正需要的可执行程序、模块化或者制度的配套实施细则，则是千呼万唤不见踪影。

　　（2）机构及人员：

　　部门、机构的“牌子”多了，什么部、处、室、中心、办公室、委员会等任命文件的新增速度确实让人深刻感觉到了“发展速度”：部长、经理不过瘾，就当“处长”吧，就这样的“光杆司令”也不少见；新设临时性或正式的机构，一纸文件就解决了：—过年一来，要调整工资，就来个“薪酬与绩效管理委员会”；想起搞6S管理，“6S管理委员会”应运而生；今天来个“采购与招投标管理委员会”，明天来个“标准化管理委员会”，主任、副主任，委员会办公室主任，常务委员、委员，名单一大串，事情没人干。