国际专业服务公司西纳可集团执行合伙人约翰·瓦林(JohnWiley)博士，毕业于北欧着名的斯堪的纳维亚管理学院，曾经发表了大量关于创新、能力建设和领导力方面的文章，在管理学界有不错的声望。他还曾担任过ABB、佳能、小松、诺基亚、施奈德电气等国际知名公司的管理顾问，并致力于参与斯坦福大学、伯克利加州大学、麻省理工学院等高校的创新项目。2000年，他与RafaelRam教授共同出版了《先行者》(PrimeMovers)一书。瓦林在新着《商业协奏—如何成为数字时代的商业领袖》(BusinessOrchestration)一书中，探讨了新型领导者如何在信息时代驾驭组织以及如何面对未来竞争等问题。瑞士洛桑IMD国际竞争力中心主任StephaneGarelli教授说：“约翰·瓦林的分析为我们提供了一个透视新世界的独特视角。这个新世界被数字融合所塑造，在那里，能力决定了竞争优势。这种对传统商业模式的颠覆意味着企业必须发展创新战略来为领导者定义新的角色和责任。”本刊就“商业协奏”采访了约翰·瓦林博士。

　　记者：商业协奏不会只意味着各利益方之间有秩序的互动吧?

　　约翰·瓦林：商业协奏指调动和整合资源，从而为客户提供交易品，同时也为网络中的成员创造价值。互动是特定的，在利益相关者之间的有序互动并没有说出商业协奏的本质。商业协奏的一个主要能力是应对变化。协奏的组织者需要考虑不同的因素，例如核心资源、交易品概念、客户关系和价值格局。商业协奏不仅仅是在利益相关者之间维持有序互动，而且更多强调通过对网络中的成员施加正面影响来创造新的价值。

　　记者：商业协奏理论看起来很复杂，这对领导者的能力是不是一种挑战?

　　约翰·瓦林：生活是复杂的，应对现实的生活问题并不总是那么简单。商业协奏把领导者的个人职责放在前面。领导者必须深刻理解协奏的情境。领导者必须应对如何调动和培养网络中的学习的挑战。商业协奏不仅是要遵照现实，而且要挑战现实。领导者需要明白当新的机会出现时，应如何挑战现有的规则。领导者还必须学会通过使用信息和学习来管理行动，从而广泛地在价值格局中建立调动和激励其他成员所需要的共识。

　　记者：如何培养领导者的协奏能力?

　　约翰·瓦林：领导者必须时常留心未来的大局，同时关注能够促进发展的现实情况。作为商业协奏组织者的领导人需要培养理想，同时也需要亲自参与到能够形成价值创造基础的实际事务中去。另外，商业协奏组织者需要培养吸引他人共同参与的技能。

　　领导者应当具有快速学习，成长性高的特性。他们个人较少关注自己现在是什么或者拥有什么，而是关注在做事、思考和感觉上。他们脑子高度机警，具有很好的感情呼应，做事全神贯注。

　　作为商业协奏的领导者必须平衡两个同时并行的过程：创造的过程—通过试验产生新想法;效率的过程—把握运营的细节以减少成本。操作效率过程和创造过程应当在不同的心态和环境下进行。领导者经常应当参与到这两个过程的启动中去。

　　为了吸引人参与到自愿组成的网络中，领导者不能把领导风格建立在传统的控制和命令基础上。相反，商业协奏组织者必须展示他自己的雄心和具有吸引力的愿景，说明合作是如何能为网络的各参与方产生值得的结果的。

　　记者：组织内学习和商业协奏之间的关系是什么?

　　约翰·瓦林：有四种学习情境：信息传递、问题解决、共同体验和认知积累。每一种情境有自己的特点，需要适合的协奏方法。

　　对于信息传递的情境，协奏平台是增加学习和创造性的一个重要工具。它也能同时为组织内雇员和外部合作伙伴加速和简化信息内容的产生。

　　在问题解决的情境中，协奏方法关注如何使构建集体的、本地的知识制度化。协奏的领导者需要提供直接的利益，以吸引协作的网络成员，保证建立问题解决的程序得以更容易建立起来，积极促进知识交换，积极吸引公共部门参与。

　　在共同体验的情境中，提供体验和迁移性目标可以用来作为驱动变革和提高学习的工具。

　　在认知积累的学习情境中，协奏强调基于学习的客户细分。客户成为知识社会中重要的信息来源和学习对象。当做客户细分时，客户作为学习伙伴的潜在价值应当得到考虑。

　　记者：组织如何通过协奏推进变革?

　　约翰·瓦林：在当下以及将来的世界里，变革的步伐都会非常迅速，所以不断学习和适应新的形势是企业的当务之急。数字融合的诞生带来了三种新情况，成为新竞争形势形成的基础，这种新竞争形势与我们众所周知的工业时代的竞争形势是不一样的。这三种新情况分别是计算机普及、扩展型企业和虚拟社区。这些新情况为个人学习的因素继续充当未来社会进步的推动力量奠定了基础。商业协奏促进了信息基础建设从而更好地理解价值创造的动力并管理变革。

　　记者：你眼里的企业核心价值是什么?如何打造它?

　　约翰·瓦林：从商业协奏的角度出发，协奏体系是一个企业的核心要素。协奏体系包括三个因素：社会体系、运营体系和信息体系。企业应在当前活动中保持效率和创造力之间的平衡。例如不断完善运营体系，建立基础结构，监督和处理价值创造背景中的动态发展情况;创建适当的信息体系，提高效率，并对变化进行追踪。企业还应推动建立具有生产力的内部和外部人事关系，促使质变出现。例如，由于环境的迅速变化，如果需要的话，可以建立适当的社会体系。

　　记者：很多西方管理理论，中国企业运用起来往往会走样，最终会失败，你认为你的理论，中国企业运用起来最大的困难是什么?

　　约翰·瓦林：协奏组织者应该着眼于未来，为整个网络的长远利益而服务，但是当长远战略不能在短期内兑现成利益的时候，如何使网络内的成员信服并将他们吸引在价值网络中是极具挑战性的。在很多咨询项目中，协奏组织者激励带动整个网络成员的能力是非常重要的。在当今的中国，人们是非常实际的，要使人们信服，就必须拿出成果和实质的利益来。如何引导中国的网络成员，在不断变革的时代保持长远战略，着眼长远利益，我觉得这是在中国应用商业协奏理论的首要挑战。

　　另外一个挑战涉及建设协奏平台的一个前提条件，就是要支持网络中开放的信息分享。信息分享在中国没有西方国家的程度高。取得中国企业的信任，并在中国各方之间协调资源要比在欧洲困难，但是同时，中国很快就要取代美国成为世界上网民最多的国家了，所以中国会一点点地接受并进入商业协奏的文化中来的。

　　记者：你从事企业咨询时，最困扰你的是什么?

　　约翰·瓦林：最具挑战性的任务是让越来越多的人看到总体的形势，中国在生产方面的效率很高，经理可以做决定，然后下指示，和军队的体系差不多。但是，现在中国想要成为一个创新的国家，而创新不是通过命令能够强迫出来的，人们的创新能力是需要激励的。如何使经理们和各个组织从高效的生产商转变成优秀的创新者对我们来说是一个真正的挑战。