关于职责，有“屁股决定脑袋”的说法。HRD的职责是什么呢?是战略层面的决策者，还是管理层面的执行者?

　　都说新官上任三把火，但是万商集团新HRD吴军到任已经一个多月了，天天在各地分公司做调研，不但一把火没放，甚至连灯都没点一个。

　　万商集团是国内领先的B2B企业，成立10年换了五任HRD.前四任都是吃过猪肉的牛人，一上任就踌躇满志，先开动员会，然后做培训，接下来是调研、调结构、定流程、写方案、编制度，把人力资源部的同事们忙得昏天黑地，把公司弄得鸡飞狗跳。可惜好景不长，人力资源部忙了半年，其他部门涛声依旧，改革方案束之高阁，里里外外怨声载道，HRD黯然离职。

　　同样的剧情上演了4次，所有人都有了经验，等着吴军开动员会、做培训。人力资源助理王燕也计划明年生孩子。按她的经验，新HRD到位，肯定是先放三把火，头半年免不了一通瞎忙;接下来，HRD就会发现忙了也是白忙，开始心灰意冷;等到了明年，HRD终于想通了，忙还不如不忙，心如死灰的时候，人力资源部就开始“放羊”。那个时候正好去生孩子、休产假。等孩子差不多一岁，自己也调养好了，养精蓄锐迎接新HRD的又一轮折腾。

　　可是这个吴军没按牌理出牌，既不放火，也不点灯，不但王燕无所适从，CEO赵刚都坐不住了。

　　规模优势

　　吴军上任之前，赵刚说明HRD主要有3项任务，一是文化建设，为万商集团注入“赢”的文化;二是结构调整，理顺集团总部、子公司、关联公司和分公司的关系;三是人才培养，为集团进一步发展储备人才。

　　3项任务都不简单，需要时间做调研，但一个多月过去了，总应该有点阶段性的成果吧。正当赵刚开始担心的时候，吴军找上门来汇报工作。

　　“老板，向您汇报一下调研的情况”，吴军先把一份报告递给赵刚，然后说：“我先说要点，详细情况报告里都有。”

　　“调研的第一个目的是搞清楚公司的战略优势和核心竞争力，搞清楚我们和竞争对手不一样的地方，目的是围绕核心竞争力调整组织结构和业务流程。调研发现公司没有核心竞争力、没有战略优势，只有竞争优势，目前的优势是规模和知名度。”

　　“核心竞争力和优势有什么区别?规模和知名度不是核心竞争力?”赵刚反问道。

　　“核心竞争力是别人很难模仿的能力，是建立在独有资源之上的;优势是别人可以模仿，但暂时不具备的能力，是建立在公共资源之上的。”吴军解释说：“规模和知名度的基础是资本，资本是公共资源，不是独有资源。如果没有战略优势，新的资本进入，利润就摊薄了。”

　　“调研的第二个目的是搞清楚集团运营的业务模式，搞清楚公司的经营优势。调查发现公司在经营上的没有效率优势，只有规模优势。”

　　“规模和效率有什么区别”，赵刚再一次反问道。

　　“效率优势是利润率比对手高，规模优势是营业额比对手大”，吴军解释说：“目前集团总部、分公司和子公司的业务一样，只有区域划分，相互之间是竞争关系，不是合作关系。”

　　“调研的第三个目的是搞清楚业务层面的执行流程，搞清楚营销和销售职位的操作优势，结果发现在操作层面没有效率优势，只有规模优势。”没等赵刚问，吴军解释说“操作层面的效率优势是人均营业额和人均利润高于竞争对手，规模优势是业务人员在数量上超过竞争对手。”

　　“你的意思是说我们完全没有优势?”赵刚皱了皱眉头说。

　　吴军回答道：“也是也不是，我们进入的时间早，在规模上有优势，如果竞争对手加大投入，或者重量级的企业进来，有可能比我们的规模更大。”

　　解决方案

　　赵刚说：“这也正是我担心的地方，我们的规模优势在短时间内不会有人超过，但时间长了真不好说。你有什么办法把规模优势变成效率优势呢?”

　　“办法有很多，在执行层面上的办法有两种，一是把客户需求细分，按客户需求设计产品线;二是把销售和营销职位细分，按客户需求，把目前的销售顾问的一个职位细分成销售代表、产品专员、客户代表三个职位，具体的做法我在报告里写了。”

　　“问题的关键不是执行层面上，”吴军说：“战略决策更重要，我个人的想法是这样。”

　　第一，把集团总部的功能升级，不做具体的业务，主要对分公司提供资金、技术、管理、人才和市场信息上的支持。让总部充分发挥大脑功能，具体的事情让分公司去做。

　　第二，分公司和子公司在业务上不要重叠，形成上下游关系上的专业协作和系统协作，这样既可以避免内部竞争，也可以提高专业水平和服务质量，类似阿里巴巴、阿里妈妈、支付宝、诚信通那样。

　　第三，终端下沉，三线城市采用加盟连锁，既可以迅速扩大规模，又避免了在三线城市开设分公司形成的高管理成本和市场容量小的矛盾。

　　“后面的3点我没有写在报告里”，吴军说，“这些是董事会决策范围内的事，如果有必要，我可以另外写一个提案。”

　　赵刚听了这个思路觉得眼前一亮，他也早有类似的想法，只是天天忙于事务性工作，没有往下细想。

　　素位而行

　　“那就赶快写个提案吧，我先看看，如果有必要，你再交给董事会。”赵刚说：“企业文化、结构调整、人才培养，这三件事你别忘了。”

　　吴军又拿出一份报告给赵刚说：“呵呵，没忘，这3件事的提案在这里。”

　　接着，两人又开始讨论调研报告，一一分析如何细分客户需求、如何细分营销职位的具体做法和可行性……不知不觉一天过去了，赵刚说：“就按报告里你提出来的思路，之后我们找几家分公司先试试。”

　　最后，赵刚说：“提案也要尽快写出来，如果有必要，我申请召开董事会特别会议，专门讨论战略调整的问题。不过你有没有仔细考虑过，要是董事会不同意你的这份提案，坚持现在的做法怎么办?”

　　吴军很平静地说：“这个可能性我也想了好多天，如果真那样，我可能会辞职。”

　　“为什么?”赵刚吓了一跳。

　　吴军说：“通过这一个月的调研，我觉得执行层面的调整，对公司的意义不大，公司迫切需要战略调整。到目前为止，我还没找到更好的调整方向。作为HRD，我的职责是成为战略和执行之间的桥梁。如果董事会认为现在的运营方式正确，不需要战略调整，那公司只需要一个人事经理来做执行层面的事情就够了，我没必要戴着HRD的空头衔，做人事经理的工作。”

　　吴军走了之后，赵刚陷入沉思。显然，这个HRD很专业，战略思维也很清晰，也很有主见。但问题在于他太有主见了，不肯接受他的建议，他就选择辞职。

　　如果按照赵刚以往的用人原则，这样的人应该尽早让他离开，但是公司眼下真的需要战略调整，迫切需要一个像吴军这样的HRD.眼看着三个月的试用期就要到了，赵刚到底要不要留住这样的人才呢?在这个问题上他应该保持什么样的立场?

　　欲改变世界，先定位好自己

　　(卢小青江西江中制药集团公司人力资源总监)

　　HR总监要想获得“新生”和地位，首先应明晰扮演的角色，为自己在企业中正确定位。

　　案例中，吴军通过自己的调研，得出若干结论并提出解决方案，表现出了很强的战略思维能力和分析能力，解决方案也与CEO赵刚目前面临的困惑是对应的，似乎看起来这一次是选对了人。但转念一想，吴军发现的问题全是公司战略、模式或业务的，而且基本否定了公司现有的优势和流程，故且不评价仅仅一个月调研出来的结论是否正确，至少还存在以下的问题：

　　赵刚的心理承受能力问题。作为CEO，苦心经营的公司却被吴军这般批判，而且他的用人原则，是不认同如此太有主见的人员。同时，吴军又以“辞职”相要挟，要求按他的思路来进行变革，从现实意义上来看，赵刚的心胸是否能够有如此的宽广，乐意接受这种沟通方式和行事风格?

　　其他高管层的支持问题。吴军对业务系统“指手画脚”，在还没有了解和适应企业游戏规则前，就试图改变游戏规则，而且在企业中并没有找到支持的同盟军，如此执行必定树敌无数，即使有CEO赵刚的支持和权威，抗拒排斥的力量和反对的声音也会始终伴随，组织文化和氛围会受到很大的伤害。

　　HR部门员工自身的能力问题。如果HR的职责一下子拔到如此高的战略地位，HR部门员工面对如此大的压力和新的命题，自身能力和素质是否能够促使方案得到顺利执行?同时，通过这个案例也应该意识到在老板心中的HRD已不仅仅只是“文件的作业者”、“规章制度的卫道士”或“杂务处理站”，人力资源的职能也不仅仅是“选用育留”，而是希望HRD应该将企业的战略发展与人力资源发展有效地整合。作为今天的HRD，需要积极探索在企业中用最少的人力投入来实现组织的目标，同时更需要以战略、超前的眼光熟悉看待自身的定位，“战略”地使自己从熟悉角色开始到转变、胜任角色，才能真正脱离烦恼的阴影。

　　HRD既要“埋头拉车”，又要“抬头看路”

　　(王雷文思信息技术有限公司人力资源总监)

　　只有合理地兼顾短期(解决事务性问题)、中期(完善管理体系、制度和流程)和长期工作(规划人力资源战略)“三体一位”，才是HRD的责任和价值所在。

　　虽说当下但凡讲到HRD的职责和角色时就会说“HR应该做公司的战略合作伙伴”，但对案例中吴军的做法我确实不敢苟同。结合我的个人经历，谈谈我的几点体会。

　　因地制宜，因材施教

　　HRD只是一个职务，不是说HRD就一定要做高瞻远瞩的事。不同的企业性质，对HRD的要求不一样。在外企和国企，HRD通常是管理层面的执行者，作为战略层面决策者的角色和职责则少之又少，因为外企和国企战略清晰、目标明确、策略得当、计划有序，对HRD执行者的要求就会排在第一位，因为执行的好坏将直接影响企业的战略和目标是否得到实现。而在民营企业，HRD作为战略层面决策者的职责要多一些，因为民营企业通常“计划不如变化快”，需要HRD根据企业实际情况，制定相应的人才“选、育、用、留”人才策略。

　　在企业的不同发展阶段，HRD的职责也不同。企业创始阶段，HRD首先要解决的是招聘、业务骨干保留和日常事务性工作，还谈不上战略层面。企业发展阶段业务发展迅速，人员增长快，没有太多时间去思考战略。企业成熟阶段业务发展稳定，运行比较顺畅，则需要HRD建立规范的管理体系和制度，培养骨干员工队伍，重新塑造企业文化等，需要HRD更多去关注企业长远发展。企业衰退期需要HRD进行人工成本控制、员工技能培训等，仍是执行的角色。

　　进得厅堂，入得厨房

　　我是2008年加入现在这家公司的，以我个人的经历而言，期间主要做了两个事情：了解业务。通过网络、业务部门例会、中高层访谈、行业资源交流等方式了解企业性质、发展历程、企业文化、产品、竞争对手和行业发展趋势;了解人力资源管理的现状、团队、面临的问题或挑战、公司上下对HR的评价、公司决策层和业务负责人对HR的期望;了解各级管理人员的人力资源管理水平??有了对公司文化的理解，才能在日常工作中知道做事的节奏，知道如何做决策和下判断，才能在制定人力资源战略、目标和策略时有的放矢，与公司的战略和文化相匹配。

　　解决最紧迫的问题。要得到公司决策层和业务负责人的信任、支持，解决公司面临的最急迫问题是基础和前提，并且要第一时间、快速、高质量地解决。

　　在我加入公司之初，马上面临美国上市公司SOX404审计，同时要保证几周内完成3000多名员工的审计调查，通过迅速了解情况，把握沟通要点，多方沟通协调，最终让公司上市后第一次审计顺利、不出纰漏地完成。同时要在3周内迅速找到部门总监的人选等紧急问题。

　　只有解决了业务部门的最紧急需求，“急人所急”，大家才有信任和合作的基础。所以，依照我的理解，HRD一方面要规划公司的人力资源战略、组织架构;一方面又要解决公司最紧迫，可能也是最琐碎的需求，从点滴事情中发现问题，由点及面，系统性思考如何解决。

　　HRD的职能变迁

　　(白万纲，上海华彩咨询集团总裁)

　　对于集团型企业而言，HRD不仅是管理层面执行者，更需要成为战略层面决策的参与者，成为企业战略落地实施的重要组成部分。

　　“HRD的职责是什么呢?是战略层面的决策者，还是管理层面的执行者?”这或许正是许多企业高管层和人力资源总监们的困惑。对此疑问，我认为如何清晰理解HRD的定位，还需要从企业的实际情况和背景信息中去了解和解读。

　　案例中万商集团的前四届HRD可以说算得上是集团出色的管理层面执行者，从上任伊始就都不遗余力的贯彻集团的具体要求和战略安排，然而效果总是寥寥，未能收获预期的成果。直到吴军的上任，其不同风格的工作手法和思路，才使得万商集团的人力资源工作似乎有了向好的趋势。

　　总结来说，其成功的关键在于：1.突破了原有习惯上界定的人力资源工作范围，不再仅限于管理执行者的单一角色，而是能够有所突破，上升到集团整体战略和管理体系下系统和全面的调研和思考，意识到职能部门的工作不论如何重要，都始终需要在集团战略的框架下去操作，引用吴军的话是“战略决策更重要”;2.由整体战略再分解到执行层面的操作，有了对集团整体战略和现状的梳理和了解，在其指引下，具体的人力资源部门的相关操作和执行才会更有方向性和针对性，不论是吴军提出的“集团总部功能升级”，还是“分子公司之间形成协作关系”，或者是“终端下沉”的营销方式，这些都是在有了集团整体认知下的具体优化和改善举措。

　　以上现象背后的隐藏信息是，人力资源管理随着企业的发展，如规模化、集团化、高速度等，其相关的职能边界和职能定位都将有所突破，不再“开动员会，做培训，做调研、调结构、定流程、写方案、编制度”等。

　　现实的要求是需要企业集团的HRD具备战略思维和更宏观的思考，虽然最终不会成为战略层面的决策者，但一定应该是战略层面决策的重要参与者和企业决HRD的工作，除了前面介绍的需要有战略性思考之外，同时需要意识到在职能边界上的扩展和延伸。原因在于，企业发展到一定阶段，客观上要求企业的人力资源管理体系需要适合企业的发展现状，并具备一定的前瞻性，符合企业战略落地的需要，随着企业的规模扩张，集团化、多元化、多层次、跨地域等形式出现时，原来适合单体公司的HR体系就无法适合新的需要的发展，管理边界自然会需要有新的拓展。

　　这些问题的产生，显然是常规单体公司人力资源管理中未曾涵盖的，成为集团公司特有问题，即原有的人力资源管控功能在集团背景下变为相对基础的职能后，新发生的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作，如果，这些功能履行不到位，就没法给集团高层以支持。